Casos

Tres casos, uno por frente

Anónimos. Cada uno cuenta la situación inicial, el trabajo realizado y cómo opera hoy la empresa.

Agendar diagnóstico

800facturas al mes se causaban a mano

Caso 01 Operación y calidad

Estructuración del área de compras

Situación inicial: Una comercializadora e importadora de insumos para el sector automotriz, con más de 300 empleados, compraba sin política y sin autorizaciones. Los pedidos se hacían por teléfono, las decisiones no miraban la rotación del producto y el área contable causaba alrededor de 800 facturas al mes a mano.
El trabajo: El diagnóstico se levantó entrevistando a todas las personas del proceso y dibujando el flujo tal como ocurría, no como estaba en el papel. El hallazgo no fue desorden operativo: el proceso de compras nunca se había formalizado, y la empresa había crecido durante años sobre esa ausencia.
Hoy: Hoy el requerimiento se registra en el sistema, pasa por una autorización definida y se emite al proveedor como orden de compra, sin intervención telefónica. El área quedó con organigrama, manuales de funciones, matriz de autorizaciones, políticas con criterios de SARLAFT y OEA, y evaluación de proveedores.

$2.300millones al mes en ventas; antes, $1.600 millones

Caso 02 Comercial

Profesionalización del área comercial

Situación inicial: Una importadora de insumos para fabricación de artículos decorativos vendía alrededor de $1.600 millones al mes sin saber de dónde venía ese resultado: no había presupuesto de ventas, no existía una metodología comercial, y el canal de WhatsApp —por donde entraba buena parte del negocio— se manejaba de forma empírica, sin estructura ni seguimiento.
El trabajo: El trabajo empezó por poner números donde no los había: presupuesto anual por línea y por producto, punto de equilibrio, costo de cada vendedor sobre lo que vendía, presupuesto de mercadeo. Con eso a la vista se definió la dinámica del área comercial y se profesionalizó el canal digital.
Hoy: Hoy vende más de $2.300 millones mensuales y lleva tres años de acompañamiento continuo sobre los cambios y la innovación del área comercial. El acompañamiento se mantiene de forma continua desde entonces.

$176millones al mes: el punto de equilibrio que no conocían

Caso 03 Finanzas

Reconstrucción de la información financiera

Situación inicial: Una maquila de confección para el hogar no entendía por qué nunca le quedaba caja. Venía de cerrar una primera razón social y había abierto una segunda, pero el traspaso de los equipos nunca se resolvió contablemente. Arrastraba un pasivo de $93 millones sin mapear, que por eso no aparecía en ninguna proyección.
El trabajo: Tampoco conocían su punto de equilibrio ni el costo real de sus productos. Al construir el balance real —con los pasivos de la empresa anterior y los de la nueva— y la hoja de costos, apareció la cifra: tenían que vender $176 millones al mes solo para no perder. La cifra no era conocida dentro de la empresa.
Hoy: Hoy proyectan el flujo de caja cada semana, tienen una herramienta que calcula cuántos operarios necesita cada pedido grande para no sobrepasarse, y el acompañamiento financiero es mensual. El cambio de fondo no fue la información: la segunda sociedad venía repitiendo la mecánica financiera de la primera, y los socios lo identificaron a tiempo. Hoy toman sus decisiones con las cifras a la vista.

Diagnóstico sin costo

La primera conversación no tiene costo

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